Deloitte & Touche México

México, D.F.

Reto

Transacción de arrendamiento de 22,000 m² Primer reto La directiva de Deloitte & Touche México había perdido un año en negociaciones directas con un importante desarrollador, por un espacio de 11,000 m² para sus nuevas oficinas. Como los primeros arrendatarios del inmueble, les habían ofrecido una renta excepcionalmente baja y la transacción estaba casi finalizada, con una Carta de Intención lista para ser firmada. Aún así, su casa matriz insistía en que antes de hacerlo contrataran a CB Richard Ellis para asegurar que todas las alternativas del mercado habían sido exploradas y para asesorarlos durante las negociaciones finales. Segundo Reto Mientras nos acercábamos al cierre de la transacción, sucedió la debacle Enron con unas consecuencias sumamente negativas para el competidor de Deloitte, Andersen LLP, cuyos socios fueron invitados a unirse a Deloitte, lo que fue un gran golpe para nuestro cliente y lo obligó a la completa reconsideración de la transacción inmobiliaria que estaba considerando. Empleando, una vez más, nuestras habilidades analíticas, se demostró de inmediato que las firmas unidas podían eliminar excesos y redundancias de espacio y costos, en un solo inmueble Clase A. A pesar de esto, no sólo se había casi duplicado el requerimiento de espacio, a 22,000 m², sino que los socios de Andersen tenían un contrato de renta por siete años con los propietarios del edificio que ocupaban. Además, la propiedad tenía una hipoteca en dólares con GE Capital. Unirse parecía algo imposible, aunque los socios de las dos firmas expresaban su deseo de consolidarse de inmediato.

Solución

Primera Solución En el transcurso de tres semanas CBRE ya había establecido una completa apreciación del requerimiento de Deloitte y se había hablado personalmente sobre esta oportunidad de arrendamiento con cada desarrollador de la Ciudad de México. Se presentó al cliente los análisis detallados de veintidós propuestas competitivas, abarcando desde edificios existentes y edificios en construcción, hasta propuestas de proyectos ya diseñados y listos para construirse. Siete de las propuestas ofrecidas eran mejores económicamente y dos de los edificios eran de gran interés para Deloitte y de éstos se solicitó planos de diseño esquemático de interiores y se afinó aún más las negociaciones. Simultáneamente, CBRE orquestó cuidadosamente una atmósfera de competencia con el propietario del inmueble original. Se revisó a fondo la Carta de Intención y CBRE sugirió más de treinta cambios importantes a la transacción. La mayoría de las recomendaciones sirvieron para crear una mayor protección contractual, pero varias tenían implicaciones económicas directas. Por ejemplo, se solicitó revisiones a la planta eléctrica del edificio, lo que les ahorró más de un millón de dólares por cargos de electricidad durante la vigencia del arrendamiento. También, se dirigió un estudio independiente sobre el factor del área común y se negoció una reducción del 10%, logrando un ahorro de casi US $500,000. Se negoció límites aceptables para cargos futuros de mantenimiento del área común, lo que se esperaba que significara un ahorro de casi un millón de dólares. Se tapó una abertura que pudo haber costado a Deloitte más de dos millones de dólares en cargos por tiempo extra de aire acondicionado. Se negoció una mayor expansión y opciones de renovación, ahorrando potencialmente varios millones, aunque es difícil de documentar. De igual forma, se solicitó varias mejoras a la base de la construcción, las cuales en la propuesta final del propietario fueron cambiadas por tres meses sin pago de renta, lo que representaba US $700,000. Al final del proceso, Deloitte & Touche hizo su elección y la oficina matriz quedó completamente satisfecha de haber hecho lo correcto. Además, los costos de transacción se habían reducido en más de US $2 millones en ahorros fácilmente identificables y, probablemente, en más millones por la eliminación costos futuros imprevistos. Segunda Solución Después de muchas deliberaciones, CBRE presentó una solución y una estructura de transacción con la cual el nuevo arrendador adquiriría el edificio que ocupaba Andersen, cubriría la hipoteca y rescindiría el contrato de renta. Después de dos concursos con desarrolladores y más presionados por la nueva dimensión de sus necesidades, Deloitte y sus nuevos socios volvieron con el propietario del edificio originalmente seleccionado y efectuaron la transacción. De cualquier manera, Deloitte ganó US $8 millones en concesiones adicionales. De pronto, Deloitte tuvo la oportunidad de adquirir a los antiguos socios y empleados de la firma Andersen en México, duplicando el tamaño de sus operaciones y los pudo consolidar a sólo unos meses de la expansión de la firma—a través de la transacción más compleja y eficaz en costos que se haya cerrado en México hasta ese momento. Además, la empresa de auditoria cambió el espacio de oficinas Clase B, que ocupaba, por la más moderna torre de oficinas en Latinoamérica, con cuya eficiencia en diseño, bajos costos de operación, y excelente negociación de arrendamiento, fue posible ahorrar a las empresas unidas US $17 millones de dólares sobre los costos entonces existentes durante el término de 10 años de arrendamiento.

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